Steckt der E-Commerce in Deutschland immer noch in den 90ern fest?

Zwei Tage lang konnten wir uns in Berlin bei der diesjährigen K5 wieder Inspirationen für „den Handel von Morgen“ holen. Einen der tiefschürfendsten Vorträge lieferte Ruppert Bodmeier von der dgroup und legte seinen Finger mal wieder ganz tief in die E-Commerce-Wunden. Sein Credo: Der E-Commerce steckt konzeptionell immer noch in den 90ern fest. Meint vor allem: Die Denkweise wird immer noch zu sehr vom Desktop bestimmt und es gäbe fast kaum positive Beispiele für eine sinnvolle mobile Customer Journey. Ja, es gibt mittlerweile genug Apps und responsive Seiten, die auch eine sinnvolle Experience mobil ermöglichen. Den „Change“, den die Explosion der mobilen Nutzungszahlen seit 2011 aber eigentlich hätte bewirken sollen, bleibt aus. 

Viele kämpfen immer noch mit den Basics

Auch in anderen Vorträgen war immer wieder davon zu hören, erstmal, „die Basics richtig zu machen“. Ein wirkliches Trendthema gibt es zudem derzeit nicht. Die Schlagworte „Mobile“, „Omnichannel“, „Customer focused“, „data-driven“, etc. sind seit Jahren die gleichen und bekommen allenfalls ein Facelift durch neue Erkenntnisse und kleinteiligere technologische Veränderungen. Die Vorträge und Gespräche auf der K5 haben mal wieder aufgezeigt, dass sich diese Themen im Land der Dichter und (Vor-) Denker nur sehr, sehr schleppend voranbewegen. (Wenn man ein neues Buzzword aus der 2016er K5 mitnehmen kann, dann war es übrigens „Curated“ (vor allem an Tag 2))
Dass es immer noch großen Bedarf gibt, über die gleichen Themen zu sprechen, gibt Ruppert in seiner These sicher Recht, an gewissen Punkten festzustecken. Auch wir kennen das aus unserem Alltag, es gibt bei eigentlich all unseren Kunden sehr viele Themen in der Digitalen Transformation, die seit langem auf der Agenda stehen und nicht so vorangehen, wie man sich das eigentlich mal vorgestellt hat. Warum bleiben die großen Veränderungen hier immer noch aus, obwohl man doch eigentlich vor 5 Jahren schon ohne ordentliche Recommendation Engine überhaupt keine Verkäufe mehr hätte erzielen dürfen (wurde zumindest damals schon rauf und runter gepredigt).

Zu wenig Ressourcen, zu viele Themen

Viele Hersteller/Händler sind keine Pure Player und häufig folgendermaßen aufgestellt: Ein E-Commerce-Manager, der aber auch für alles andere Digitale zuständig ist und ein 1-10 Mann-Team zur Verfügung hat, dass Spezialbereiche wie Content, Internationalisierung, SEO, SEA, etc. ausführt oder in Abstimmung mit Dienstleistern betreut. Produktmanagement und Marketing macht meistens die für diesen Bereich notwendigen E-Commerce Aufgaben „mit“. Vor allem über den Schreibtisch des Managers gehen trotz guter und verantwortungsbewusster Mitarbeiter daher nahezu alle Themen wie neue Features, Verträge, Einführung neuer Systeme wie PIM, CRM, etc. Häufig steht sogar mehr Budget nach außen für Kampagnen und Weiterentwicklung zur Verfügung, doch durch das personelle Bottleneck wird dies nicht sinnvoll investiert. Das schwer einzudampfende Personalbudget wird klein gehalten und bestehende Manager wollen zudem nicht zu viel Macht und Personal in „dem neuen Bereich sehen“. Mit diesem Setup mahlen die Mühlen eben langsam. Das ist mitunter frustrierend, ermöglicht aber dennoch in fast 100% der Fälle ein profitables, aber dafür überschaubares Wachstum des Online-Sektors.

Zu viele Stakeholder

Ein weiteres Problem sind die vielen Stakeholder am Projekt. Digitale Transformationsprojekte, ob Shop oder noch „schlimmer“, PIM und CRM, betrifft Produktmanagement, Marketing, Geschäftsführung und Vertrieb alle gleichermaßen. Besonders spannend wird es dann, wenn verschiedene Business Units um entsprechende Platzierung im Shop kämpfen (häufig die Ursache für den Einsatz der von mir so verhassten Banner).


Diese Fragestellung fand ich auf der K5 in diesem Zusammenhang sehr interessant. Meines Erachtens wird immer noch sehr viel Budget schlicht in von BU- oder GF-Wünschen getriebene  Features gesteckt, oder in sinnfreie, weil kurzfristig orientierte, Marketing-Maßnahmen investiert. (Darüber kann man sicher noch jeweils eigene Beiträge schreiben). Hier sind wir bei Flagbit mit den Jahren auch zunehmend offensiver geworden und konnten vielen Kunden auch für uns eigentlich lukrative Features mit dem Blick auf langfristige Sinnhaftigkeit ausreden. Dies klappt jedoch nicht immer bzw. liegt auch nicht immer in unserem Budget-Topf.

Fazit

Ich denke, dass viele Entscheider mit ihrem eher „vorsichtigen“, profit-orientierten Kurs prinzipiell nicht falsch liegen. Sofern Marke und Produkt passen, muss die Customer Journey noch nicht die perfekte „Curated Experience“ sein, um Erfolg im E-Commerce zu haben. Dennoch fehlt es an der ein oder anderen Stelle an Mut und der richtigen Priorisierung. Profitabilität ist ein hohes Gut, doch in der jetzigen Phase („Still Day 1“ wie Jeff Bezos sagt) werden einfach so viele Karten neu gemischt, so dass ein wenig mehr Innovationsbereitschaft, vernünftig gelenkt, sich langfristig auszahlen wird. Konsequent datengetriebene Ansätze, wirkliche „daumenorientierte“ mobile Prozesse anstatt in die Schraubzange gepresste „responsive“ Seiten kosten leider sehr viel Budget, sowohl für externe Ressourcen (Screendesign, Konzeption, Entwicklung) aber vor allem durch Bereitstellung von internem Personal. Zuletzt müssen die Entscheider ihr Mindset immer noch grundlegend verändern. Daher hoffe ich, dass viele aus dieser Zielgruppe Rupperts inspirierenden Vortrag gesehen haben oder noch sehen werden, um die 90er zumindest ein wenig schneller hinter sich zu lassen.

Christoph Bauer
Christoph Bauer ist Key Account Manager bei der Flagbit GmbH & Co. KG. Er kümmert sich hauptsächlich um die Betreuung, Beratung und Weiterentwicklung der Flagbit-Kunden.

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